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Vivendi Sports devient Bowency !

En cette nouvelle année 2024, Vivendi Sports, pour mieux servir ses clients, devient Bowency et vous adresse ses meilleurs vœux.

Vivendi Sports devient Bowency
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La nécessaire cohérence des partenariats entre marques et ayants droit

« De l’eau, pas du Coca-Cola ». Dès la première conférence de presse à l’UEFA Euro 2020 (Football), Cristiano Ronaldo, joueur de football le plus suivi sur les réseaux sociaux avec 308 millions d’abonnés sur Instagram, dénonçait l’association d’une bouteille de Coca-Cola à son image. Le footballeur portugais écartait alors les bouteilles de soda pour ensuite soutenir la consommation d’eau à la place du Coca-Cola. Alors que la marque contribue à encourager la pratique d’une activité sportive, par ses multiples investissements dans le sport, le produit est symbole d’obésité et de régime déséquilibré, ce qui paraît incompatible avec l’activité sportive de haut niveau. Étendard d’un rythme de vie sain, Cristiano Ronaldo a relevé ce paradoxe, qui a ensuite été relayé sur les médias traditionnels et sur les réseaux sociaux.

Par la suite, les conférences de l’Euro 2020 ont été le théâtre de l’adhésion ou non des sportifs aux marques partenaires de la compétition européenne. De Manuel Locatelli qui reprend le geste de Cristiano Ronaldo à Paul Pogba qui refuse de s’afficher avec Heineken – en passant Andriy Yarmolenko qui appelle les marques à le contacter directement – la question de l’adhésion des acteurs de l’événement à la politique de partenariats d’un ayant droit a eu le mérite d’être mise en lumière. Ces événements auront-ils un impact sur les différentes politiques de partenariats des grands événements sportifs ?

Une cohérence entre les partenaires et les valeurs des ayants droit

De manière générale, un partenariat entre un annonceur et un ayant droit sportif a plusieurs objectifs distincts. En effet, les marques s’associent avec des ayants droit afin de travailler leur image et leur notoriété, d’établir une proximité avec leurs cibles, d’animer leurs opérations de marque ou encore pour développer le réseau de la société. En reprenant l’exemple de l’Euro 2020, le programme de partenariats est composé de 12 sponsors officiels avec Alipay, Booking.com, FedEx, Gazprom, Hisense, TikTok, Volkswagen, Coca-Cola, Heineken, Takeaway.com (Just Eat), Vivo et Qatar Airways. Ces 12 sponsors officiels sont pour la plupart des marques étrangères qui recherchent un moyen de pénétrer le marché européen et d’acquérir une notoriété forte à la suite de la compétition. Ces annonceurs apportent en retour un financement à hauteur de 400 millions d’euros pour l’Euro 2020, qui est essentiel pour la bonne tenue de la compétition.

Cependant, certains observateurs dénoncent la présence majoritaire de sociétés non européennes dans le programme de partenariat de l’Euro 2020. Le manque de présence des sociétés européennes et la croissance des prix d’entrée dans le programme de partenariat ont été critiqués au nom de la cohérence entre les annonceurs et la compétition.

Ce principe de cohérence dans les partenariats entre annonceurs et ayants droit sportifs se retrouve de plus en plus lors de la construction du programme de partenariats de grands événements sportifs. En effet, outre le fait que les partenaires doivent bénéficier d’une exclusivité de secteur, les annonceurs doivent aussi correspondre de plus en plus aux valeurs et aux engagements de l’ayant droit. Dernier exemple en date, le retrait de Paris 2024 dans les négociations pour un partenariat avec le groupe Total est un bon exemple de cette demande de cohérence dans la mise en place de partenariats. En effet, la maire de Paris, Anne Hidalgo, avait soulevé des réticences quant à la cohérence d’un partenariat avec le groupe spécialisé dans les énergies et la volonté du comité d’organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024 d’organiser un événement éco-responsable. Selon l’actuelle Maire de Paris et ses équipes, les engagements écologiques de Paris 2024 étaient en contradiction avec l’activité historique de Total.

Alors que l’opinion populaire attache de plus en plus d’importance au positionnement stratégique des ayants droit sur des sujets contemporains comme l’écologie (Blog 2 – SPORT ET ÉCOLOGIE,
UNE COMPATIBILITÉ ÉVIDENTE ?) ou la lutte contre les discriminations raciales ou sexistes, les ayants droit se doivent de réfléchir à la cohérence de leurs partenaires face à l’Histoire et aux valeurs revendiquées.

Une cohérence entre les partenaires et les valeurs des participants

Lorsque le partenariat apparaît comme incohérent, de nombreuses critiques peuvent émergées non seulement de l’opinion populaire mais aussi directement des acteurs de l’événements. En effet, avec l’avènement des réseaux sociaux et la croissance des partenariats individuels, les sportifs ont conscience de leur pouvoir d’influence croissant auprès de leurs communautés et des amateurs de leur discipline. Il n’est donc pas étonnant de voir ces acteurs maîtriser leur image selon leurs valeurs et leurs communautés. Dernièrement on a pu voir des athlètes comme Therese Johaug (Biathlon – Norvège) ou encore Antoine Griezmann (Football – France) risquer leur partenariat avec Huawei afin de s’opposer à la surveillance des minorités Ouighour en Chine. L’exemple de Paul Pogba retirant la bouteille de bière Heineken – soit une boisson alcoolisée allant à l’encontre de ses principes religieux – est révélateur de la nécessité d’adapter les partenariats aux valeurs des participants. En effet, alors que le trophée d’Homme du Match est sponsorisé par la bière sans alcool d’Heineken pour s’adapter aux différentes règlementations des pays et faire la promotion de la marque sur l’ensemble du territoire, Heineken aurait très bien pu s’adapter aux différentes valeurs des joueurs sur l’ensemble de ses activations. Cela rendra les opérations liées au partenariat plus complexes, mais nous avons la conviction qu’une collaboration entre les annonceurs, les ayants droit, les athlètes et les cibles potentielles serait bénéfique pour toutes les parties.

Pour conclure alors que de nombreuses organisations sportives prônent une responsabilité face aux enjeux sociétaux, environnementaux et sanitaires, il apparaît essentiel d’étendre cette responsabilité lors de la structuration de partenariats. L’histoire entre l’annonceur et l’ayant droit n’en sera que plus belle.

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L’arrivée des GAFAM dans l’industrie du sport et l’émergence de nouveaux types de consommation du sport

L’arrivée des GAFAM dans l’industrie du sport et l’émergence de nouveaux types de consommation du sport

Le 30 mai dernier, l’édition 2021 de Roland-Garros débutait en présentant de nombreuses nouveautés aux fans de tennis dans le monde. La Fédération Française de Tennis présentait donc la rénovation intégrale du court Philippe Chatrier, les aménagements du parc dédiés à l’accueil du tournoi ou encore les sessions de nuit avec les affiches majeures de la journée.

En plus de ces nouveautés apportées à un des événements tennis les plus attendus de l’année, nous avons pu découvrir les premières diffusions des matchs sur Amazon Prime Video, plateforme de streaming détenue par le géant du e-commerce Amazon. Ainsi, depuis le dimanche d’ouverture du tournoi, les amoureux de tennis devront se tourner vers Amazon Prime Video pour regarder les matchs sur le court Simonne-Matthieu et les 10 sessions nocturnes. L’acquisition exclusive des droits sur les rencontres majeures des journées par Amazon au profit de France Télévisions a eu un écho retentissant dans le monde du sport. Cette acquisition symbolise parfaitement l’arrivée des entreprises majeures de la technologie, plus communément appelées GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft), dans l’industrie du sport. Les récents partenariats entre LaLiga (Football – Espagne) et Microsoft, ou encore entre YouTube, détenu par Google, et la National Basketball Association (Basketball – États-Unis d’Amérique et Canada) confirment l’intérêt de ces entreprises pour l’industrie du sport.

Outre la capacité de ces sociétés à engager des fonds massivement dans l’industrie du sport et du divertissement, les GAFAM s’affichent clairement en tant que partenaires majeurs de l’innovation et du changement des modes de consommation dans le sport.

Des partenariats en faveur de la technologie et des données

En octobre 2020, les NBA Finals (Basketball – États Unis) se jouaient dans un contexte de crise sanitaire dû à la pandémie de COVID-19. Pour finir la saison, la NBA s’est installée dans une bulle sanitaire à Orlando et a misé sur une expérience spectateur entièrement digitale. La NBA s’est donc associée à Microsoft et YouTube pour proposer une expérience numérique à ses fans et un habillage du terrain entièrement digitalisé. L’expérience physique n’étant plus possible, l’expérience digitale devenait prépondérante. Quand Microsoft Teams était utilisée dans le cadre de l’expérience fan, YouTube servait de diffuseur officiel des Finals et des moments forts pendant les matchs.

Ce type de collaboration démontre encore une fois la capacité des GAFAM à s’adapter à des problématiques nouvelles pour définir ou, dans le cadre de la NBA, maintenir une expérience client dans l’industrie du Sport. La capacité de ces sociétés à structurer des solutions digitales aura donc été essentielle face à l’incapacité des ayants droits à accueillir du public pendant la pandémie.

Pour autant, ce phénomène de digitalisation accélérée a obligé les ayants droit à faire face à leurs lacunes dans ce secteur. Alors que l’analyse de données est devenue essentielle dans la performance sportive, la digitalisation de l’industrie sportive est en retard face aux nouveaux modes de consommation des jeunes générations. Désormais, les besoins de solutions nouvelles se retrouvent à la fois dans la billetterie, le sponsoring, la diffusion ou encore dans l’expérience dans le stade.

Face à ce besoin, les GAFAM apparaissent comme des partenaires idéaux pour rattraper le retard et proposer de nouveaux modèles adaptés à tous les modes de consommation. Par exemple, LaLiga (Football – Espagne) s’est associée à Microsoft afin d’apporter un ensemble de solutions pour améliorer la plateforme LaLigaSportsTV OTT, pour les fans, et pour les gestionnaires de stade. Ainsi avec un ensemble d’outils comme Azure, Dynamics 365, Power BI ou encore Azure Machine Learning, Microsoft souhaite proposer une expérience sur mesure aux fans sur tous les supports mais aussi permettre aux ayants droit d’avoir une pleine compréhension et exploitation des données disponibles lors des différents événements dans leur stade. Cette exploitation de données est essentielle lorsque l’on regarde la capacité d’engagement et de réactions suscitées par ces ayants droit. En effet, alors que les jeunes générations se désintéressent des diffusions classiques du sport, on observe toujours un taux d’engagement fort sur les contenus sportifs sur les réseaux sociaux ou lors de campagnes marketing. L’exploitation des différentes données permettrait donc de comprendre quelles sont les nouvelles attentes des clients et comment utiliser ce taux d’engagement au profit des ayants droit. C’est donc face à ces deux problématiques que l’expertise des GAFAM prend de la valeur aux yeux des ayants droit sportif.

Des partenariats en faveur de l’expérience client

En dehors de l’expertise digitale des GAFAM, l’industrie du sport et du divertissement se retrouve face à une tendance instaurée par ces acteurs : l’adaptation aux attentes des consommateurs. En effet, ces sociétés se présentant comme « centrées sur le client » s’adaptent constamment aux attentes nouvelles des clients. Les données récoltées au cours des utilisations diverses de leur produit servent alors d’informations pour anticiper les comportements et les attentes au cours de l’expérience client.

Face aux changements impactant l’industrie du sport, comme le désintéressement des jeunes générations ou encore la baisse du nombre d’abonnés aux programmes de sports traditionnels, l’approche centrée sur le client pourrait être bénéficiaire pour tous les acteurs. Récemment, nous avons pu voir des associations entre Twitch, plateforme de streaming spécialisée dans les jeux vidéo détenue par Amazon, et des ayants droit de sport traditionnels comme l’Olympique de Marseille (Football – Ligue 1 Uber Eats – France) ou encore l’AC Milan (Football – Serie A TIM – Italie). Ces partenariats visaient non seulement à proposer du contenu sur une plateforme visée par les jeunes générations mais aussi à exploiter la capacité d’échange et de communication proposée par ces plateformes. Ce type de partenariat permet alors de proposer du contenu tout en réunissant une communauté de manière digitale.

De la même manière, les rapprochements entre LaLiga et Microsoft ou encore YouTube et la NBA se font également en faveur du consommateur. En effet, alors que le système d’abonnement traditionnel s’essouffle, certains ayant droit s’associent à ses sociétés pour repenser des modèles moins engageants et plus ciblés sur les préférences des consommateurs. Ces nouvelles consommations tendent vers des solutions en pay per view, paiement à la demande, ou encore avec une flexibilité d’inscription et de désengagement. Ces solutions ont le mérite de faire rentrer de nouveaux acteurs dans les discussions pour les droits audiovisuels, ce qui a tendance à faire monter les enchères. Pour autant, sur la plupart de ces appels d’offre on observe un positionnement de ces acteurs sur une partie de ces droits, les droits plus prestigieux. En effet, Amazon est prêt à engager une somme conséquence pour les affiches phares de Roland Garros mais pas sur l’ensemble de la compétition. YouTube, de son côté, s’est engagé uniquement sur 16 matchs de Major League of Baseball (Baseball – États-Unis et Canada) et sur les Finals de NBA. Ces investissements sont donc essentiellement ciblés sur les rencontres sportives à forte audience. Ce ciblage engendre donc une baisse de l’attractivité de l’ensemble des compétitions, comme pour la Ligue 1 Uber Eats (Football – France), ce qui soulève la question de la légitimité de la répartition de revenus entre les clubs.

L’arrivée des GAFAM dans le sport sera donc sûrement synonyme d’amélioration pour l’expérience client globale, mais son arrivée peut se faire aux dépends de certains acteurs, dont les petits clubs. Alors que le projet de SuperLeague nous a montré les failles d’un tel projet (cf. Blog 8), il faudra maintenant se pencher sur les modèles associant les atouts d’une expérience digitale nouvelle prônée par les GAFAM avec les ancrages régionaux des ayants droit. Bien que ces deux éléments paraissent opposés, nous avons la conviction que le nouveau modèle pour l’industrie du sport se retrouvera dans cette association.

La remise en cause de l’importance des fans par les ayants droits sportifs

Lors de l’officialisation du lancement de la Super League, les présidents fondateurs ont notamment mis en lumière l’impact du Covid sur leur économie et la redistribution des revenus insuffisante effectuée actuellement lors de compétitions comme la Ligue des Champions et l’Europa League, deux compétitions dirigées par l’UEFA. Ces clubs ont donc considéré que leur valorisation média serait bien plus importante au sein d’une compétition fermée avec les « meilleures équipes du monde ». En effet pour la majorité des clubs majeurs européens de football, les droits médias sont la principale ressource de revenus, loin devant le sponsoring ou la billetterie.

Cette décision prenait sens dans une optique de croissance et de structuration autour d’un contenu média de plus en plus important. Cette dynamique a été récemment symbolisée par les renouvellements des droits média de ligues fermées comme la NFL (Football Américain – Etats Unis) ou la NBA (Basketball – Etats Unis), valant respectivement 10 milliards de dollars et 2,7 milliards de dollars par saison.

Pour autant, l’erreur majeure de ces clubs fut la remise en cause de l’apport de leur base de fan locale. En effet, le modèle européen du sport a historiquement placé les clubs de sport comme au cœur des communautés civiles, en jouant un véritable rôle social et non uniquement d’excellence. Même si les académies de ces clubs majeurs misent sur une formation d’élite très jeune, l’attachement populaire découle de ce rôle social traditionnel. Le club est attaché à une ville, et la population locale est attachée à ce club. C’est une des différences fondamentales avec le sport professionnel américain qui se structure autour de franchises attachées à des marchés. Le départ d’Oakland des Raiders (NFL – Etats Unis) pour Las Vegas en 2020 est le dernier exemple en date.

Ces bases de fans locales contribuent alors non seulement aux recettes billetterie et merchandising des clubs mais aussi à la diffusion d’une communication à impact global pour l’ensemble de la ligue. Cet attachement et cet apport doit être valorisé par les institutions au risque d’avoir un mouvement populaire et, dans la plupart des cas, politique contre les décisions du club professionnel.

Se pose alors une problématique essentielle pour l’expérience fan au sein d’un club, comment valoriser cet attachement ?

Vers une nouvelle valorisation de la décision des fans ?

La pandémie du Covid-19 nous aura donc rappelé l’importance de l’engagement des fans pour le sport malgré le fait qu’ils ne soient pas présents dans les enceintes sportives.

En effet, les 12 institutions fondatrices de la Super League doivent encore faire face aujourd’hui à de nombreuses critiques concernant cette décision. Ils payent désormais une décision qui a été prise de manière élitiste sans l’accord des fans et des communautés locales. Une décision de telle ampleur aurait pu être soumise à validation par ces communautés. Outre le fait que le mouvement d’opposition aurait pu être identifié en amont, engager une consultation avec les fans aurait pu permettre de faire valoir les arguments de ces institutions face à la FIFA et l’UEFA sans entacher leur image globale.

Par opposition de nombreuses décisions peuvent être entreprises avec l’accord des fans, permettant de souligner l’engagement populaire en faveur du club tout en anticipant les réactions possibles face à cet événement. Par exemple, cet été on a pu voir le SU Agen (Top 14 – Rugby – France) organiser une consultation populaire pour désigner le nouveau logo du club avec un concours de design et une phase de présélection faîte par les fans.

Ce modèle n’est pas sans rappeler le modèle des socios du FC Barcelone, du Real Madrid, de l’Athletic Bilbao ou encore d’Osasuna (Liga BBVA, Football, Espagne). En effet les socios sont des supporters actionnaires qui ont le droit de voter sur des décisions symboliques comme la rénovation du Stade ou l’élection du président. Ces supporters bénéficient alors une véritable voix dans l’organigramme décisionnel de ces institutions. Même si toutes les décisions sont contestables, certains choix symboliques sont automatiquement soumis à l’avis des socios en tant que consultation pour anticiper l’avis populaire.

Nous avons la conviction qu’une affaire comme la Super League aurait pu être évitée avec une meilleure valorisation des fans. Pour cela, de nombreux outils sont à la disposition des clubs afin de mettre le fan au centre de sa politique.

Récemment des sociétés comme Socios.com s’appuient sur la technologie de la blockchain pour proposer aux fans d’acheter des Fan Tokens. Ces actifs numériques entièrement fongibles donnent des droits de vote et d’autres avantages pour les supporters de clubs associés à cette initiative. Le Paris Saint Germain, le FC Barcelone, l’AC Milan ou encore l’UFC se servent aujourd’hui de la technologie de Socios.com. De la même manière, on a pu voir des institutions comme Vitality (ESports – France) ou encore la Formula E se servir des réseaux sociaux comme Twitter, Twitch ou Instagram pour relayer des concours, idées de contenus ou de partenariats. Cette activité permet à la fois de garder un contact fort avec les fans mais aussi de communiquer autour de sa marque en dehors des événements.

Une politique centrée sur les fans, faîte ou validée par les fans, aura donc non seulement un soutien populaire affirmé mais pourra avoir un rayonnement supérieur grâce à l’engagement de levier engendré par les échanges des fans autours de ces politiques. En cette période où la plupart des fans se retrouvent éloignés de leurs sources de divertissement favoris, il est primordial de valoriser et de récompenser leur apport dans toutes les institutions. L’industrie du sport s’est bâtie et doit encore se construire autour de l’engouement des fans. L’échec de la Super League servira finalement d’exemple pour toute cette industrie.

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La révolution des fans dans le sport business ?

Le 18 avril dernier, douze présidents de clubs de football majeurs en Europe (Liverpool, Arsenal, Chelsea, Manchester United, Manchester City, Tottenham, Real Madrid, FC Barcelone, Atlético Madrid, AC Milan, Juventus de Turin, Inter de Milan) annonçaient l’organisation de la Super League, ligue fermée placée en dehors des instances de football traditionnelles comme la FIFA (Fédération Internationale de Football Association) ou l’UEFA (Union of European Football Association).

L’annonce a eu l’effet d’un tremblement de terre dans le monde du football. De manière immédiate, l’UEFA a appelé, dans un communiqué, « tous les amoureux du foot, supporters et politiques à se joindre à nous pour lutter contre un tel projet. » En conséquence, un mouvement majeur de contestation a été initié et a eu un impact direct sur ces institutions européennes.

48 heures suivant l’annonce de la création de la Super League, les clubs se sont retirés un à un, suite aux pressions populaires, médiatiques mais aussi politiques. Le projet de la Super League aura été enterré plus rapidement qu’il n’a pris de temps pour être construit.

Pour autant, lorsqu’on regarde le cas de la Super League, plusieurs leçons peuvent être tirées de la fin prématurée de cette compétition. Ces leçons convergent cependant sur un seul point : les fans.

La remise en cause de l’importance des fans par les ayants droits sportifs

Lors de l’officialisation du lancement de la Super League, les présidents fondateurs ont notamment mis en lumière l’impact du Covid sur leur économie et la redistribution des revenus insuffisante effectuée actuellement lors de compétitions comme la Ligue des Champions et l’Europa League, deux compétitions dirigées par l’UEFA. Ces clubs ont donc considéré que leur valorisation média serait bien plus importante au sein d’une compétition fermée avec les « meilleures équipes du monde ». En effet pour la majorité des clubs majeurs européens de football, les droits médias sont la principale ressource de revenus, loin devant le sponsoring ou la billetterie.

Cette décision prenait sens dans une optique de croissance et de structuration autour d’un contenu média de plus en plus important. Cette dynamique a été récemment symbolisée par les renouvellements des droits média de ligues fermées comme la NFL (Football Américain – Etats Unis) ou la NBA (Basketball – Etats Unis), valant respectivement 10 milliards de dollars et 2,7 milliards de dollars par saison.

Pour autant, l’erreur majeure de ces clubs fut la remise en cause de l’apport de leur base de fan locale. En effet, le modèle européen du sport a historiquement placé les clubs de sport comme au cœur des communautés civiles, en jouant un véritable rôle social et non uniquement d’excellence. Même si les académies de ces clubs majeurs misent sur une formation d’élite très jeune, l’attachement populaire découle de ce rôle social traditionnel. Le club est attaché à une ville, et la population locale est attachée à ce club. C’est une des différences fondamentales avec le sport professionnel américain qui se structure autour de franchises attachées à des marchés. Le départ d’Oakland des Raiders (NFL – Etats Unis) pour Las Vegas en 2020 est le dernier exemple en date.

Ces bases de fans locales contribuent alors non seulement aux recettes billetterie et merchandising des clubs mais aussi à la diffusion d’une communication à impact global pour l’ensemble de la ligue. Cet attachement et cet apport doit être valorisé par les institutions au risque d’avoir un mouvement populaire et, dans la plupart des cas, politique contre les décisions du club professionnel.

Se pose alors une problématique essentielle pour l’expérience fan au sein d’un club, comment valoriser cet attachement ?

Vers une nouvelle valorisation de la décision des fans ?

La pandémie du Covid-19 nous aura donc rappelé l’importance de l’engagement des fans pour le sport malgré le fait qu’ils ne soient pas présents dans les enceintes sportives.

En effet, les 12 institutions fondatrices de la Super League doivent encore faire face aujourd’hui à de nombreuses critiques concernant cette décision. Ils payent désormais une décision qui a été prise de manière élitiste sans l’accord des fans et des communautés locales. Une décision de telle ampleur aurait pu être soumise à validation par ces communautés. Outre le fait que le mouvement d’opposition aurait pu être identifié en amont, engager une consultation avec les fans aurait pu permettre de faire valoir les arguments de ces institutions face à la FIFA et l’UEFA sans entacher leur image globale.

Par opposition de nombreuses décisions peuvent être entreprises avec l’accord des fans, permettant de souligner l’engagement populaire en faveur du club tout en anticipant les réactions possibles face à cet événement. Par exemple, cet été on a pu voir le SU Agen (Top 14 – Rugby – France) organiser une consultation populaire pour désigner le nouveau logo du club avec un concours de design et une phase de présélection faîte par les fans.

Ce modèle n’est pas sans rappeler le modèle des socios du FC Barcelone, du Real Madrid, de l’Athletic Bilbao ou encore d’Osasuna (Liga BBVA, Football, Espagne). En effet les socios sont des supporters actionnaires qui ont le droit de voter sur des décisions symboliques comme la rénovation du Stade ou l’élection du président. Ces supporters bénéficient alors une véritable voix dans l’organigramme décisionnel de ces institutions. Même si toutes les décisions sont contestables, certains choix symboliques sont automatiquement soumis à l’avis des socios en tant que consultation pour anticiper l’avis populaire.

Nous avons la conviction qu’une affaire comme la Super League aurait pu être évitée avec une meilleure valorisation des fans. Pour cela, de nombreux outils sont à la disposition des clubs afin de mettre le fan au centre de sa politique.

Récemment des sociétés comme Socios.com s’appuient sur la technologie de la blockchain pour proposer aux fans d’acheter des Fan Tokens. Ces actifs numériques entièrement fongibles donnent des droits de vote et d’autres avantages pour les supporters de clubs associés à cette initiative. Le Paris Saint Germain, le FC Barcelone, l’AC Milan ou encore l’UFC se servent aujourd’hui de la technologie de Socios.com. De la même manière, on a pu voir des institutions comme Vitality (ESports – France) ou encore la Formula E se servir des réseaux sociaux comme Twitter, Twitch ou Instagram pour relayer des concours, idées de contenus ou de partenariats. Cette activité permet à la fois de garder un contact fort avec les fans mais aussi de communiquer autour de sa marque en dehors des événements.

Une politique centrée sur les fans, faîte ou validée par les fans, aura donc non seulement un soutien populaire affirmé mais pourra avoir un rayonnement supérieur grâce à l’engagement de levier engendré par les échanges des fans autours de ces politiques. En cette période où la plupart des fans se retrouvent éloignés de leurs sources de divertissement favoris, il est primordial de valoriser et de récompenser leur apport dans toutes les institutions. L’industrie du sport s’est bâtie et doit encore se construire autour de l’engouement des fans. L’échec de la Super League servira finalement d’exemple pour toute cette industrie.

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Le mouvement sportif face à l’individualisation de la pratique sportive

En septembre 2020, la ministre déléguée aux Sports, Roxana Maracineanu s’alarmait sur la situation du mouvement sportif français en projetant « une baisse de 20% à 30% du nombre des licences ». Bien que cette accélération brutale de la baisse puisse s’expliquer en partie par la pandémie de Covid-19, il serait néanmoins réducteur de justifier cet amoindrissement par la cause unique de la crise sanitaire.

En effet, le sport français comptabilise une baisse lente mais certaine du nombre de ses licenciés depuis le début des années 2000. Cette baisse soulève alors plusieurs questions, à la fois sur la pratique sportive en elle-même et sur la structure du sport.

Les Français seraient-ils moins sportifs ? La structure du sport associatif est-elle de moins en moins adaptée à la pratique ? Quelles sont les nouvelles pratiques sportives en croissance et quels sont leurs principaux atouts ? Dès lors, l’étude de la baisse du nombre de licenciés en France oblige donc à se questionner sur la structuration de la pratique du sport et ses changements dans son entièreté.

Le phénomène d’individualisation du sport

Tout d’abord, lorsque l’on regarde la baisse du nombre de licenciés en France, il est nécessaire d’éviter le piège des associations faciles. Car avant la crise du Covid-19, la baisse du nombre de licenciés en France n’était pas associée avec la baisse de la pratique sportive en général. Le rôle de la pandémie peut être finalement considérée davantage comme un accélérateur du phénomène que comme une réelle cause.

Selon un rapport du ministère de l’Économie, de l’Industrie et du Numérique, on observe une augmentation de près de 25% de pratiquants sportifs réguliers entre 1988 et 2015. Cette augmentation du nombre de pratiquants s’explique pour deux raisons majeures.

D’une part, l’essor de la pratique sportive en France et de manière internationale se justifie par la féminisation du sport depuis les années 60. Cette percée féminine dans la pratique sportive est un aspect des changements dans la société dans sa globalité. Le plus large accès au monde du travail, l’élévation du niveau d’éducation, l’autonomie au sein de la famille sont des facteurs déterminants de la féminisation de la pratique du sport. S’ajoute à cela l’attention portée au corps et la promotion du sport en tant que vecteur de la santé. Tous ces éléments mettent donc en lumière une augmentation considérable de la pratique sportive féminine relevée de manière encore plus forte dans le milieu urbain. Il est intéressant de constater que certaines pratiques en France se rapprochent d’une parité parfaite entre les pratiquants de sexe masculin et ceux de sexe féminin. Parmi les 13,5 millions de pratiquants du running au moins une fois par semaine, on ne compte pas moins de 49% de femmes. Cette population a presque doublé en l’espace de 5 ans.

D’autre part, l’essor de la pratique sportive s’explique par la promotion du « sport santé » en France mais aussi à l’international. En effet les deux raisons majeures de pratique d’une activité sportive sont l’entretien de l’apparence et la recherche de bienfaits pour la santé. Lorsque l’on associe à cela la flexibilité des horaires de pratique comme premier critère de choix d’activités sportives, la popularité grandissante des pratiques comme le fitness, le running, le CrossFit, la slackline ou encore le skateboard devient facilement considérable.

Les Français sont donc devenus de plus en plus sportifs avec le temps. Dès lors, pourquoi cette hausse de la pratique sportive ne donne-t-elle pas lieu à une hausse des licences ?

Le ralentissement du modèle associatif

Lorsque l’on étudie la hausse de la pratique sportive sur les 30 dernières années, on se rend rapidement compte que les causes de cette hausse entrent en opposition directe avec la structuration traditionnelle du sport.
À partir du XIXème siècle, le sport de compétition était un vecteur d’intégration dans une communauté sportive. Le sport était vu comme un moyen de se rassembler autour d’une passion commune. Ces communautés se structuraient donc autour d’institutions sportives comme une fédération, un club ou une association. Ces institutions mettaient en place les dispositifs et les règles pour organiser le sport et pouvoir comparer les performances. Cela supposait donc de pratiquer le sport de la même manière, dans le même espace, selon les mêmes règles. La comparaison entre les performances est assurée par le biais d’organisations fédérales ayant compétence à un niveau national puis international. Par conséquent, jusqu’aux années 2000, les communautés sportives se structuraient autour d’un objectif commun : la compétition, et d’une organisation commune : l’association sportive.
À partir des années 2000, on a donc observé un changement dans la pratique et dans la structure du sport. Cette période est symbolisée par un abandon progressif de la structure sportive, jugée contraignante, et un essor du « sport santé » symbolisé par le running et le fitness. En effet, une course à pied ou un entrainement fitness nécessite moins d’organisation et de temps qu’un entraînement de rugby rassemblant une trentaine de personne dans un lieu défini. Les contraintes liées à la pratique en groupe associées à l’avènement et la promotion d’objectifs centrés sur la personne ont eu pour conséquence l’avancée progressive de la pratique sportive individuelle en dépit des associations sportives.
Ce sont donc ces contraintes liées à l’adhésion à une association sportive qui justifient à la fois la baisse du nombre des licenciés mais aussi l’augmentation de pratiques sportives individuelles. Pour autant, certaines structures sportives s’adaptent pour réduire les contraintes liées à la pratique tout en accentuant les facteurs de leur réussite : la compétition et la communauté.

La digitalisation, relai idéal pour les communautés sportives

Face à ces données, une nouvelle problématique se pose, comment faire coïncider les aspects de communauté et de compétition sans pour autant que la pratique ne soit contraignante ? Certaines disciplines comme l’Athlétisme, la Natation, le Cyclisme ou encore le Tennis nous ont déjà donné un élément de réponse grâce au digital.

La digitalisation, selon Michel Serres dans « Petite Poucette », se définit comme l’action de « donner la capacité technologique de diffuser, consulter, composer, enregistrer, transformer, partager à l’échelle de la planète et de manière instantanée de l’information. » C’est donc cette information qui permet de nous comparer et donc de concourir face aux autres.

Des sociétés comme Adidas avec Runtastic, Strava (Cyclisme, Course à pied) ou encore SportHeroes (Course à pied, Cyclisme, Natation) se sont concentrés pour exploiter ces pratiques individuelles tout en apportant une dimension communautaire et compétitive. En exploitant les données GPS du mobile de l’utilisateur, l’application est capable de résumer l’activité quotidienne ou la sortie du sportif et de la partager sur la plateforme. Récemment, SportHeroes a pu mettre en place des courses virtuelle via leurs applications ou directement pour le compte de marques ou d’ayants droits. Ces courses nécessitent une inscription digitale et l’utilisation d’un tracker GPS lors de la pratique. Les participants peuvent alors concourir de la même manière qu’une compétition officielle sans pour autant devoir se rassembler physiquement et effectuer le même parcours. Les données seront alors centralisées et analysées pour délivrer un classement en temps réel pendant la période de compétition. Ainsi, grâce aux outils digitaux, la compétition peut être simplifiée et les sportifs peuvent avoir accès à une communauté de passionnés.

Aujourd’hui, et encore plus pendant et après la crise sanitaire du Covid-19, les associations sportives traditionnelles ont tout intérêt à considérer les solutions pour limiter les contraintes liées à la pratique. Pour certains sports, le digital se révèle comme une alternative fiable pour proposer plusieurs offres à leurs adhérents. La Fédération Française de Natation avec Swimming Heroes ou encore la Fédération Française de Tennis avec Ten’Up ont pris le tournant du digital pour réduire les contraintes liées à leur sport et promouvoir les adhésions au sein de leur association.

Bien que d’autres réponses puissent être apportées selon les problématiques particulières à certains sports, la capacité et la possibilité d’exploiter le phénomène d’individualisation de la pratique seront un début de réponse du mouvement sportif français face au phénomène de baisse des licenciés. Le prochain défi du sport français sera donc d’associer la pratique individuelle avec les communautés sportives. Cette association n’a rien d’évident pour autant nous sommes persuadés qu’elle sera bénéfique pour l’essentiel : les passionnés de sport.

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Sport et Afrique : un modèle à construire ?

Reportée en 2021 en raison de la situation sanitaire, la Basketball Africa League (BAL) fera ses grands débuts en 2021. Cette compétition, en partenariat avec la National Basketball Association (Etats-Unis d’Amérique) et la Fédération Internationale de Basketball (FIBA), rassemblera 12 équipes provenant de plusieurs pays africains. Le Maroc, l’Egypte, la Tunisie, L’Angola, le Kenya, Le Rwanda le Sénégal et le Nigeria accueilleront des rencontres.
Cette compétition majeure marque la première exportation de compétition structurée par la NBA sur un autre continent. Et de manière générale, quand la NBA s’active, le reste de l’industrie du sport écoute, regarde et apprend. Pour autant il est intéressant de se concentrer sur le modèle du sport Africain qui a poussé la NBA à s’exporter et investir de manière importante dans l’Afrique.

L’évolution de la fan expérience

Accompagnée par Nike et Jordan Brand, la NBA et la FIBA profitent du faible coût d’entrée pour la construction d’un championnat majeur sur le continent Africain. En effet, au regard des compétitions locales, il n’y a que peu de concurrence à l’implantation d’une ligue de cette envergure. Si la NBA avait voulu implanter une franchise en Europe, elle aurait fait face à la concurrence de l’Euroleague ou des championnats nationaux majeurs. Le coût d’entrée dans le marché est donc plus faible que sur d’autres régions du monde.
Ensuite ce coût d’entrée a été étudié au regard du potentiel du marché en général. Et comme beaucoup d’acteurs du marché, ces institutions se heurtent à un manque de données criant pour dresser une stratégie d’envergure sur le secteur du sport dans certains pays. En effet, ce manque de données peut influer sur la taille du marché, ces acteurs, sur les pratiques de consommateurs et des fans ou encore sur la capacité à rassembler des acteurs comme des partenaires institutionnels ou encore des marques. Face à ce manque de données, certains acteurs comme Decathlon cherchent à créer la visibilité nécessaire en collecter des données formelles sur des rapports sur les pays mais aussi des données informelles via les associations, les universités, les clubs ou encore les infrastructures. Cette collecte et l’exploitation de la donnée est essentielle pour mettre le client au centre de sa structure (Voir note de lecture Winning with Data de Fiona Green). La NBA, reine de l’expérience client et de la médiatisation, se présente comme un acteur sérieux pour combler le manque de données et de médiatisation locale et internationale des compétitions locales Africaines. La NBA et la FIBA auront donc à cœur de définir un modèle de consommation du sport spécifique à l’Afrique au fur et à mesure que des données seront collectées. Ces données seront alors exploitables pour l’expérience client mais aussi pour transmettre les histoires et les valeurs du sport Africain, souvent avec l’aide d’ambassadeurs internationaux compétents.
Enfin d’un point de vue sportif, l’Afrique est une source de talent pour la NBA. Avec plus de 40 joueurs originaires d’Afrique au début de la saison 2019, le continent Africain se place comme un pourvoyeur majeur de talents athlétiques et sportifs. Ces joueurs sont des vitrines de renommées internationales pour ce sport grâce à leurs performances sportives mais aussi grâce à leurs capacités à transmettre des valeurs de manière internationale. Des joueurs comme Joel Embiid ou Serge Ibaka, polyglottes confirmés, peuvent être des ambassadeurs de la ligue sur plusieurs continents. Cette capacité de rayonnement des athlètes Africain peut un véritable facteur de réussite dans le plan de médiatisation de l’Afrique. La multiplicité des langues et des cultures, souvent vu comme un obstacle dans la construction de projets internationaux, sera alors un véritable atout dans une stratégie globale pour la BAL.

Vers un nouveau modèle du sport Africain ?

L’intérêt de la NBA pour le développement de l’industrie du sport, et plus particulièrement du basketball, en Afrique nous amène à réfléchir aussi aux atouts du continent pour une Ligue majeure ou dans l’optique du développement de grands événements sportifs internationaux.

Dans un premier temps, l’Afrique est le continent avec la population la plus jeune dans le Monde. Selon l’Agence Française de Développement, d’ici 2050 2,4 milliards d’Africain aura moins de 25 ans. Cette donnée s’associe fortement avec la demande croissante de divertissement sur le continent. Plus la population est jeune plus elle cherche à se divertir. La multiplication des activités du groupe Vivendi en Afrique reste un bon exemple face à cette demande de divertissement sur le continent. Le sport, étant déjà un art de vivre dans la plupart des pays, doit continuer sa voie dans l’industrialisation pour devenir un acteur indépendant et remarquable dans l’économie africaine.

Pour cela, l’industrie du sport Africaine doit se bâtir autour de ses consommateurs et de leurs modes de consommation spécifiques. L’exploitation de l’adhésion aux technologies autour du mobile peut être un axe de travail structurant pour le modèle africain. En effet, de nombreuses études démontre une maturité bien plus importante de la population africaine en termes d’adhésion mobile qu’en Europe ou en Amérique. Les technologies mobiles sont dons amenés à prendre une place prépondérante dans le quotidien des Africains. Dès lors, il apparaît essentiel de considérer l’expérience client de manière plus importante pour construire le nouveau modèle de l’industrie du sport Africain. Que cela soit de la billetterie jusqu’aux médias, l’expérience client devra être considérée au regard de la jeunesse de la population Africain et son adhésion aux technologies mobiles.

Cette digitalisation de l’Afrique a également vocation à impacter la manière d’adhérer et de réagir à l’événement. La ferveur des stades de lutte sénégalaise ou encore l’adhésion populaire autour de la Coupe d’Afrique des Nations, se transmettra pendant les événements mais aussi via les communautés sur les réseaux sociaux. Plus l’engagement sera fort en dehors des enceintes sportives, plus la ferveur populaire et la relation sera intense avec les entités sportives.
Cette adhésion devra être cependant structurée pour aboutir à une économie indépendante qui sera soutenue de la même manière par les politiques publiques. Pour autant, l’indépendance économique de ces compétitions aboutira à un véritable héritage de compétences, de structures et de talents. Cet héritage aboutira à une meilleure définition des modes de consommations et une meilleure mise en valeur des identités locales en faveur de l’engagement. Par conséquent c’est cet héritage et ce modèle d’industrie du sport qui générera des revenus et fera rayonner l’Afrique en tant que modèle indépendant.
Aujourd’hui, le potentiel sportif de l’Afrique n’est plus à démontrer dans tous les sports majeurs. Il suffit de se balader sur les plages de Dakar pour comprendre que le sport est considéré comme un formidable un art de vivre. Nous avons désormais la conviction que c’est dans cet art de vivre que le modèle de l’industrie du sport Africain trouvera une place essentielle sur l’échelle mondiale. Que cela soit pour la BAL ou un tout autre ayant droit !
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Vers une nouvelle fan expérience en 2021 ?

« Je ne vois tout simplement pas quelqu’un réussir le putt gagnant, se tourner vers un stand vide, lever les mains en l’air et ressentir la même chose ». Tel était l’argument majeur de Lee Westwood, membre à 10 reprises de l’équipe européenne de la Ryder Cup, pour plaider en faveur d’un report de l’édition 2020 de la Ryder Cup. Selon le golfeur anglais, le public est essentiel non seulement au succès de la compétition mais aussi à la particularité de l’événement.
Pour autant, l’année 2020 a prouvé que le choix d’annuler les événements au regard du manque de public n’était pas partagé par l’ensemble des organisateurs. Certaines organisations se sont même employées pour mettre en place une expérience fan de plus en plus digitalisée. Ces multiples innovations laissent désormais place à une problématique : quelle sera l’expérience des consommateurs de sport pour 2021 ?
L’évolution de la fan expérience Traditionnellement, lorsque l’on parle de fan expérience dans le sport on a eu tendance à se concentrer sur l’expérience au sein d’une enceinte sportive. En France, nous avons l’exemple des avant matchs du Stade Français (Rugby – Top 14) qui organise des remises du ballon du match exceptionnelles (chars romains, éléphants…), marquant ainsi le rugby et par extension les autres sports français.
Ce n’est que dans un second temps que le sport a commencé à considérer ses fans comme des consommateurs à part entière. Dès lors, les institutions ont repensé leurs modèles sur l’année entière pour offrir plus de contenu et d’offres. Dans cette optique, nous avons pu voir les joueurs des Penguins de Pittsburgh (Hockey sur Glace – NHL) livrer les abonnements pour la saison suivante à certains supporters chanceux.
Cette tendance a été accentuée par l’arrivée du digital dans l’expérience consommateur. De la digitalisation de la billetterie jusqu’à l’explosion du contenu des plateformes numériques, l’expérience consommateur a été transformée par la digitalisation. Le contenu devient plus simple à produire, le contact avec les clients et les prospects s’obtient plus rapidement, et l’engagement se fait sur et en dehors du stade via les réseaux sociaux ou des plateformes dédiées. Dès lors, on a pu voir la National Football Association diffuser le classement interne des joueurs établi par leurs pairs sur Youtube entre deux saisons sous forme de Top 100 ou encore la production d’une mini-série « Hard Knocks » mettant en lumière la présaison. Les fans de sport ont alors accès à leurs contenus favoris durant toute l’année, sans interruption.

Une digitalisation forcée de la Fan Expérience en 2020

En 2020, la pandémie de COVID-19 a imposé à la majorité des compétitions importantes le huis clos. Cette absence physique de fans a donné lieu à une digitalisation sans précédent de l’expérience client. Cette digitalisation s’explique avant tout par la nécessité des ayant droits de conserver le soutien économique de leurs clients.
En effet, afin de garder une relation forte avec les fans, les ayant droits ont dû proposer de nombreuses initiatives digitales en faveur de l’expérience client. Lorsque la WWE (World Wrestling Entertainment – USA), ou encore la NBA (Basketball – USA) proposaient à leurs fans de participer aux matchs via Zoom ou Microsoft Teams, certains clubs mettaient en place un contenu privé au cœur des équipes pour leurs abonnés. De plus, dans une optique d’acquisition, certains clubs se sont tournés vers les plateformes prisées par les 15-25 ans comme Tiktok, réseau social de vidéo appartenant à la société chinoise ByteDance, et Twitch, plateforme de streaming leader dans les jeux vidéo appartenant à Amazon. Ces ayant droits se sont concentrés pour proposer du contenu pour leurs clients mais aussi des activations pour leur partenaires.
Enfin, certaines organisations comme la Liga Santander (Football – Espagne) ou la NBA (Basketball – USA) ont ouvert la voie à la gamification de la fan expérience. Ces organisations se sont récemment associées à GreenPark Sports, application développée par des anciens fondateurs de Youtube, Zappos ou Blitz. Plus qu’une simple fantasy league, GreenPark Sports se positionne comme un véritable jeu immersif gratuit pour récompenser les meilleurs supporters. Cette application a vocation à fédérer une large communauté parmi les supporters et les fans de gaming.

Vers un retour de l’expérience physique ?

Toutes ces initiatives s’inscrivent dans une volonté d’apporter une expérience client supplémentaire ou du moins se substituant à l’expérience physique. Pour autant, même si la date de réouverture semble lointaine, nous avons bon espoir de supposer que 2021 marquera le retour de l’expérience supporter physique. Dès lors, il appartiendra aux ayant droits de tirer les leçons de la digitalisation de ces différentes expériences sans pour autant oublier un facteur : les supporters sont essentiels pour la survie des clubs.
La nécessité des supporters dans les stades s’étudie via deux arguments. D’une part, le premier argument est l’apport financier des supporters dans les budgets des ayant droits. L’absence de cet apport, que nous avons étudiée dans notre blog « 2020, un obstacle et des leçons», a révélé les défaillances de l’équilibre financier de l’économie du sport.
D’autre part, le second argument en faveur de la présence des supporters dans les stades, c’est qu’ils sont, qu’on le veuille ou non, une partie inhérente du spectacle. L’engagement et le soutien des supporters font partie du spectacle, ils en sont des acteurs. Ils créent l’atmosphère, ils transmettent les émotions, et donc une atmosphère auditive et visuelle inoubliable. La remontée de Liverpool contre Barcelone en Ligue des Champions, le tir de Damian Lillard lors du Match 5 contre Oklahoma City sont des moments qui nous ont marqués par l’engouement populaire et les explosions de joies qu’ils ont suscité. Lorsque le match se joue à huis clos, les émotions transmises par le sport sont moins fortes. Les baisses des audiences de Roland Garros ou des Finales NBA, qui s’expliquent aussi par une concurrence de la NFL et la MLS se jouant en même temps, sont aussi une preuve que le sport spectacle a besoin des supporters pour transmettre des émotions.
Par conséquent, même si 2020 aura été une opportunité majeure d’améliorer l’expérience digitale des fans, 2021 devra être l’année du retour en force de l’expérience physique des supporters. Il sera important à la fois de rassurer les supporters sur les mesures sanitaires au sein des enceintes mais aussi de proposer une expérience encore plus innovante en matière de flux de public, de restauration ou encore d’activation partenaire au sein du stade. Le digital nous aura permis de garder le lien avec les supporters en 2020, à nous de redonner l’envie aux supporters de venir dans les enceintes sportives en 2021.
Ainsi tout comme Lee Westwood, nous serons au rendez-vous du putt gagnant de la Ryder Cup 2021. En espérant qu’il soit européen bien entendu…
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Fiona Green, ou l’étude de la relation client dans le Sport

« Le bon message, à la bonne personne au bon moment ». Tel est le message martelé par Fiona Green et ses intervenants tout le long de l’ouvrage « Gagner avec les données, CRM et Analytics pour l’industrie des sports » (Winning with Data, CRM and Analytics for the business of Sports). Ce livre est considéré comme une référence pour les acteurs du sport dans le traitement et l’exploitation de la donnée.

Dès les premières pages du livre, il est possible de se rendre compte des raisons qui justifient cet attachement : Fiona Green donne les clés de la mise en place globale d’une stratégie CRM tout en s’appuyant sur des petites victoires ou des procédures d’acteurs du sport reconnus (Major League Soccer, San Antonio Spurs, UEFA, Special Olympic International…).

Ainsi, à la suite de cette lecture, il est intéressant de se pencher sur les clés du CRM, soit le Customer Relationship Management, ou, pour les francophiles, la gestion de la relation client dans le sport.

La gestion de la relation client doit être plus une stratégie qu’un outil

À la suite de la crise du Covid-19, beaucoup d’ayant droits ont perdu une partie de la relation qu’ils avaient avec leurs parties prenantes, c’est-à-dire vos clients, prospects, participants à des jeux concours etc… Les enceintes sportives étant des places fortes de divertissement, beaucoup d’ayant droits se sont concentrés sur l’expérience au sein du stade pour engager et fidéliser leurs clients. Cette expérience étant aujourd’hui restreinte, les ayant droits se doivent d’innover et se pencher sur l’expérience client de manière globale, physique ou digitale.

Dans cet optique de diversification de l’expérience client, Fiona Green présente la gestion de la relation ou CRM comme prenant part à une stratégie globale pour les ayant droits.

Tout d’abord, il faut considérer le CRM et l’exploitation des données autrement qu’uniquement que via un outil. En effet, une stratégie de gestion de relation client consiste avant tout à « délivrer le bon message, à la bonne personne au bon moment ». Aucun outil de CRM ne remplacera la mise en place d’une stratégie de relation client sur le long terme. Il est important de se fixer des objectifs clairs en termes de message à envoyer et de résultats à obtenir. La collecte de données sans but défini ou encore l’envoi de message uniquement transactionnels pourrait être dommageable pour les ayants droits.

Par exemple, dans le cadre du renouvellement pour la saison 2020-2021, le Berne Sport Club Young Boys (Football – Suisse), a souhaité communiquer de manière personnalisée auprès de ses abonnés sur les temps forts de la saison, les modifications pouvant être mise en place à la rentrée et d’autres sujets d’inclusion des clients au sein du clubs. Cette communication via des campagnes d’emailing, couplée à l’engagements des salariés et des joueurs sur les nouveaux abonnés, ont permis un succès commercial avec 16 500 abonnements pour l’exercice 2020-21.

Ainsi une stratégie portée sur le CRM et la donnée à vocation à permettre cette proximité et cette connexion avec ses clients. Et c’est cette proximité qu’il est essentiel de conserver en temps de crise, au risque de perdre de l’engagement mais aussi de la loyauté des clients.

L’importance des données dans la compréhension du client

Pour envoyer « le bon message à la bonne personne au bon moment », il faut dans un premier temps identifier la bonne personne. Il s’agit donc d’identifier la personne qui sera la plus adaptée à accepter et donc réagir à notre communication. Dans cet objectif, les données sont essentielles à la construction d’une stratégie de relation client. Les données de l’ayant droit doivent être considérées comme un atout majeur similaire aux logos ou aux droits à l’image. Ce sont ces données qui vont vous permettre de pouvoir construire une relation et bâtir de l’enthousiasme autour de vos événements.
Le Règlement Général sur la Protection des données (RGPD) défini par l’Union Européenne autorise le traitement des données personnelles lorsqu’il y a eu un consentement de la part des personnes visées. Ainsi le traitement des données implique une finalité légale et légitime. Cette notion de finalité légitime s’inscrit à juste titre dans la volonté de collecter les données nécessaires à votre expérience client. Par conséquent, il est important de comprendre quelles données seront nécessaires, où elles seront accessibles, et par quel moyen améliorer leur précision.

Une fois que ces données sont identifiées, il est important de pouvoir les centraliser dans une base de données qui contient toutes les données nécessaires sur vos parties prenantes. Cette base de données centralisée donnera alors des informations comme l’intérêt, les attentes ou encore les comportements. Ce sont à partir de ces informations qu’il sera possible d’identifier « la bonne personne » pour votre communication.

Ainsi la Major League Soccer (Football – USA et Canada) a capitalisé sur sa structure centralisée pour créer un modèle basé sur la connaissance des fans et basé sur une base de données centralisée. En effet les propriétaires de franchise de MLS doivent disposer avec deux types de chiffres d’affaires : le chiffre d’affaires généré par leurs opérations locales et le chiffre d’affaires tiré de leur investissement dans la ligue en général. De fait les propriétaires ayant un intérêt à la bonne santé de toutes les franchises de la ligue en général, ils ont plus facilement opté pour une centralisation des compétences et des données. La Major League Soccer a alors identifié l’ensemble de ses clients potentiels pour les segmenter et pousser un contenu adapté et personnalisé aux fans de sports, aux supporters d’une franchise en particulier ou encore aux fans de football. Dès lors, n’importe quelle partie prenante présente dans la base de données de la MLS a vocation à recevoir des informations pertinentes selon ses critères démographiques et son taux d’intérêt pour la MLS.

La montée en puissance des données dans la stratégie CRM

Enfin, après avoir exposé le rôle et donc la nécessité d’une base de données, Fiona Green présente les bénéfices d’une stratégie de gestion et d’exploitation de données dans toute la structure économique du sport.

Les données doivent tout d’abord avoir un apport sur l’ensemble de votre marketing. Votre base de données vous permettra de vous adresser à vos parties prenantes en choisissant le meilleur canal de marketing. Que cela soit via des campagnes d’emailing, d’affichage ciblé, des SMS ou encore sur les réseaux sociaux, votre base de données sera en mesure de segmenter vos parties prenantes et donc d’adresser les campagnes afin qu’elles soient plus engageantes auprès de vos cibles. Ainsi, au fur et à mesure que votre stratégie marketing évoluera, votre base de données doit avoir vocation à alimenter tous les canaux de communications.

L’email marketing apparaît dans un premier temps comme un canal simple et efficace pour communiquer tout en exploitant les informations de votre base de données à un moindre coût. Cette méthode vous permettra de tester vos nouvelles approches et de modifier les messages selon les retours de vos parties prenantes. Pour autant, lorsque l’on aborde une stratégie de relation client, il est nécessaire d’apporter de la valeur pour les fans.

La base de données deviendra de plus en plus active et sera alors un véritable atout pour tout l’écosystème de l’ayant droit. Cette capacité à délivrer « le bon message, à la bonne personne au bon moment » aura des répercussions directes sur la billetterie mais aussi sur vos partenariats ou votre merchandising.

Dans cette optique, l’Union des Associations Européennes de Football (UEFA – Football) annonçait en 2017 son partenariat avec Booking.com, entreprise e-commerce spécialisée dans les réservations de voyages et de résidences. En dehors des droits communs inclus dans le partenariat tels que des droits d’image, de la publicité, des packages d’hospitalités ou encore des places sèches pour les différentes compétitions de l’UEFA, le partenariat a porté sur la capacité de l’UEFA à engager ses clients grâce à l’exploitation de leur base de données. D’une part, l’UEFA a considéré le partenariat avec Booking.com comme une occasion d’apporter une expérience client additionnelle à ses clients qui seraient susceptible de voyager. Et d’autre part, Booking.com a pu augmenter son chiffre d’affaire de manière significative en associant la capacité d’engagement de la base de données de l’UEFA et son expérience en ciblage et marketing digital. En résumé, UEFA donne le message et Booking.com offre le point de vente.
Par conséquent, les ayant droits sportifs, via leur capacité à engager les parties prenantes autour de contenus ou de messages, peuvent développer leur image de marque et valoriser leurs partenariats. Dans une période où la diversification des revenus est devenue essentielle, l’exploitation des données est devenue capitale tant pour l’expérience client que pour l’optimisation du modèle économique. Pour autant ce rôle capital de la donnée dans le sport n’a pas vocation à être en rupture avec votre stratégie et vos outils. Comme le vulgarise parfaitement Fiona Green dans son ouvrage, vos données vous serviront à « envoyer le bon message à la bonne personne au bon moment ». Et cela constitue déjà un bon objectif de départ.
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Entre authenticité et modernité, le sans faute du Vendée Globe 2020

« Une belle histoire humaine ». Même si les circonstances peuvent paraître exceptionnelles, il semblerait bien que Kevin Escoffier, skipper de l’équipe PRB, symbolise parfaitement les éléments qui fondent le succès du Vendée Globe.
Le 30 Novembre 2020, le monde suivait le naufrage puis le sauvetage héroïque de Kevin Escoffier par Jean le Cam, skipper pour l’équipe Yes We Cam, durant toute une nuit. Cette histoire marquait un véritable temps fort dans ce qui s’annonce être une des rares réussite évènementielle de cette fin d’année : l’édition 2020 du Vendée Globe.
En effet, sur une année particulière pour l’événementiel sportif, le Vendée Globe a su améliorer son image et le nombre de fan en exploitant parfaitement ses facteurs de réussite.
Pour autant, quels sont les éléments majeurs qui fondent la réussite de l’édition 2020 du Vendée Globe ?
Le Vendée Globe, un événement authentique et moderne
N’étant pas un cas d’exception, l’édition du Vendée Globe 2020 fut impactée par les restrictions dues à la pandémie de COVID-19. Le village de départ étant un véritable évènement populaire rassemblant plus de 1,5 millions de personnes sur 3 semaines avant le départ, a été fermé pour cause de restrictions sanitaires. De la même manière, il est fort probable que l’arrivée, rassemblant plus de 750 000 personnes, subisse des restrictions.

Pour autant, le Vendée Globe n’a jamais autant fédéré.

En résumé, le Vendée Globe est la plus grande course à la voile autour du monde, en solitaire, sans escale et sans assistance. Cette année 33 skippers ont entamé ce périple pour descendre l’Atlantique, traverser l’océan Indien et le Pacifique, puis remonter de nouveau l’Atlantique. Bien que l’objectif suprême reste la victoire, le seul fait de finir ce périple est considéré comme un aboutissement par la plupart des skippers prenant le départ.
Le Vendée Globe se présente donc plus comme une aventure sportive mettant en lumière des valeurs souvent oubliées par le sport business. En effet, alors que certains sports professionnels semblent de plus en plus valoriser la performance individuelle ou le talent, le Vendée Globe met en lumière les efforts, l’entraide ou encore la joie de participer et finir la course. Ce sont donc des valeurs plus humanistes qui sont symbolisées par cette course. Il ne s’agit pas seulement d’un discours marketing comme a pu le démontrer le sauvetage de Kevin Escoffier le 30 Novembre dernier. L’organisation de la course a été arrêtée et 3 skippers ont été déroutés pour sauver le skipper naufragé. C’est finalement Jean Le Cam, qui a accueilli son concurrent au sein de son bateau. Ce sauvetage épique, au cœur d’une mer déchaînée, a été relayée par de nombreux médias et a permis de souligner ces valeurs à l’échelle internationale.
De plus, le Vendée Globe, et plus généralement la voile, embrasse complètement son rôle d’exemple et de lanceur d’alerte dans le domaine du développement durable. Outre la mobilité durable et l’utilisation d’énergies renouvelables symbolisée par la voile, de nombreuses équipes ont pour partenaires des associations luttant pour la préservation des eaux (« One Planet, One Ocean », « Waterfamily ») ou encore pour l’intégration dans le marché du travail de personnes défavorisées avec « Linkedout ».
Ces valeurs vertes, qui désormais semblent incontournables de toute organisation sportive, sont symbolisée depuis sa création par le Vendée Globe. Cette tradition est aujourd’hui un certain gage de modernité et d’authenticité dans l’engagement durable.

Une couverture médiatique optimisée

Le Vendée Globe capitalise également sur ces valeurs grâce à une couverture médiatique novatrice et des pratiques modernes.

Avec 4,7 millions de téléspectateurs en audience cumulée sur France 3 pour le départ, 174 000 abonnés sur Instagram, 337 000 abonnés sur Facebook, ou encore 100 000 abonnés sur Youtube, la couverture médiatique et l’engagement de la communauté du Vendée Globe n’a jamais été aussi aboutie. En effet le Vendée Globe exploite parfaitement la multiplicité d’accès à ces plateformes pour proposer des contenus à la fois différents tout en ayant une ligne éditoriale définie.

Dès lors, les vidéos des temps forts journaliers mettent en lumière non seulement la compétition mais aussi les moments de vie lors d’un tour du monde en solitaire. Les skippers tiennent alors un journal de bord vidéo qui est alors exploité par la production du Vendée Globe pour produire des contenus exclusifs. Les contenus sont adaptés à chaque réseau avec des contenus courts destinés à Instagram, Twitter ou Facebook alors qu’un résumé quotidien et hebdomadaire sont postés sur Youtube, Facebook et sur le site institutionnel. Le résumé hebdomadaire reprend alors les codes des séries à succès comme la série Netflix Drive for Survive en partenariat avec la Formule 1 ou encore les séries Amazon Prime All Or Nothing avec des clubs de Premier League (Football – Angleterre), franchises de NFL (Football Américain) pour avoir une vision d’ensemble tout en apportant l’expertise et les expériences internes des skippers.

Cette production de contenus est destinée à la fois à des connaisseurs de la voile et du Vendée Globe mais aussi à des néophytes de la compétition. Dès lors, l’organisation combine parfaitement les contenus avec un travail de vulgarisation des éléments externes et internes de la compétition. Les structures des bateaux sont détaillées, les itinéraires et les dangers probables sont expliqués pour les amateurs de la compétition.
Par conséquent, toutes les informations sur le Vendée Globe, qu’elles soient d’ordre compétitif, marketing ou historique, sont élaborées afin de convertir tous les fans possibles.

La gamificication de la course, succès sans précédent

L’organisation du Vendée Globe étend cette logique de conversion des fans grâce à la gamification en ligne pour ses fans, les amateurs de la course mais aussi pour les amateurs de jeux vidéo. En effet, la simulation de course Vendée Globe en partenariat avec Virtual Regatta fédère plus de 1 million de joueurs engagés. Le jeu simule les conditions météorologiques rencontrées par les skippers lors de la course et permet à ses joueurs d’y participer en temps réel depuis leur ordinateur, smartphone ou tablette, en choisissant les meilleurs réglages pour leur navire : voiles et cap.

Virtual Regatta et le Vendée Globe s’affichent comme pionnier de l’exploitation du Esport pour valoriser à la fois la compétition mais aussi pour créer de l’engagement au fur et à mesure que la compétition avance. L’édition 2016-2017 avait rassemblé plus de 712 000 inscrits dont 20% était des étrangers de plus de 150 pays différents. Selon Philippe Guigné, fondateur de Virtual Regatta depuis 2006, le confinement a eu un impact fort sur l’intérêt des gens sur l’eSport en général. D’une part, l’intérêt s’est matérialisé par une croissance globale de l’activité avec comme point culminant le Vendée Globe de cette fin d’année. D’autre part l’association du Vendée Globe avec Virtual Regatta aura permis d’optimiser un nouveau canal d’acquisition pour la compétition.

Cette année, il aura été difficile de passer à côté du Vendée Globe. Que l’on soit simplement touché par le sauvetage de Kevin Escoffier, un néophyte ou un fan de la course ou encore un joueur en ligne, le Vendée Globe aura été une belle occasion pour s’évader et pour nous faire rêver d’aventure.

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2020, un obstacle et des leçons

L’année 2020 aura été une année exceptionnelle pour l’industrie du sport, tant d’un point de vue de sa pratique que du point de vue de sa consommation. La pandémie de Covid-19 aura eu un effet majeur sur les ayants droits sportifs (A), ce qui a poussé très rapidement à l’adaptation des pratiques sportives ou marketing (B) et très certainement de nouvelles pratiques amenées à s’ancrer durablement dans le paysage sportif (C).

2020, un recul avant un grand saut ?

A. Un bouleversement majeur de l’écosystème sportif

Pour résumer, les revenus des ayants droits sportifs s’articulent autour de l’exploitation de plusieurs droits : les droits de diffusion (droits TV, contenu), de production (spectacle vivant), et d’exploitation (merchandising et sponsoring).
Jean François Jeanne, DG France d’Infront évoquait auprès de Global Sports Jobs la répartition des revenus suivante pour les ayants droits français :

  • 39,5 % pour les droits de sponsoring
  • 31,6 % pour la billetterie tirée de l’activité de spectacle vivant
  • 21,1 % pour les droits TV
  • 7,8 % pour le merchandising

Ces revenus engendrent une profitabilité souvent précaire au regard des coût engagés par ces organisations (salaires de joueurs, entretien des structures, salariés…).
Lorsque la crise du Covid-19 a pris de l’ampleur et a obligé les ayants droits à respecter l’interdiction d’accueillir des supporters, ou pire, à subir l’arrêt des compétitions, cet équilibre a été perturbé.
Cette crise a impacté fortement les revenus tirés de billetterie et par ricochet les autres activités.

Les clubs, les ligues ou les fédérations sont alors privés d’une source de revenus importante voire vitale pour certains de ces acteurs. Récemment, des personnalités comme Didier Lacroix (Président du Stade Toulousain – Rugby – Top 14) ou encore Tony Parker (Président de l’ASVEL – Basketball – Jeep Elite) ont alerté des dangers de l’absence des revenus liés à la billetterie pour les clubs soutenus par l’économie dite « réelle ». Cette économie, structurant la majorité des clubs et des fédérations en France, est basée sur les revenus tirés du sponsoring et de la billetterie. Au sein de l’économie réelle, les revenus liés à la diffusion ou au mécénat sont complémentaires voire négligeables.

Les clubs se retrouvent donc la plupart du temps avec des revenus exclusivement liés à leur diffusion, leurs contrats de sponsoring et à leur activité de merchandising. Ce sont ces revenus qui s’effritent au fur et à mesure que la crise se prolonge.
Face à cet impact, et dans une optique de survie de leur activité, beaucoup d’ayants droits ont innové en proposant des solutions pour combler l’absence de revenus liés à la billetterie et la baisse du sponsoring (B).

B. La capacité d’adaptation des ayants droits sportifs

Durant cette crise, le sport est l’un des 5 sujets qui passionnent le plus les Français (Havas Sports and Entertainment, 2020). Dans l’optique de répondre à cette demande, de nombreux ayants droits se sont penchés sur les meilleurs moyens d’exploiter leurs droits rémanents. Ainsi les ayants droits se sont intéressés aux moyens de créer de la valeur ou du moins de conserver les apports de billetterie déjà existants, en provenance des abonnés ou des prestations d’hospitalités à l’année.
Sauver les meubles pour faire simple…
Tout d’abord, la création de contenu reste un élément primordial pour les ayants droits sportifs. Outre les droits télévisuels, de nombreuses initiatives ont vu le jour pour permettre aux fans de vivre leur engagement et une expérience avec leur ayant droits préférés.
La NBA a encore une fois montré la voie en mettant en place à la fois une diffusion stable du reste de la saison mais aussi en proposant une expérience digitale unique avec ses fans en partenariat avec ESPN (Disney) et Microsoft. Cette expérience digitale a aussi été développée en France aujourd’hui avec la possibilité pour les fans de l’Equipe de France de Football d’apparaître sur les LED entourant le terrain.

De plus, de multiples ayants droits ont utilisés les réseaux sociaux ou encore l’email marketing pour interagir avec les fans sur de nombreux contenus. Ainsi le Stade de Reims (Football – Ligue 1 Uber Eats) ou encore le Sporting Union Agenais (Rugby – Top14) se sont servis de leur fans pour la création de leur nouveau logo. Le digital permet ainsi d’apporter une proximité et une mise en valeur des supporters dans leur engagement avec leur ayant droits favoris.
Ensuite, ce travail sur l’image peut aussi avoir un impact sur le merchandising du club, autrement dit sur les produits dérivés exploitant le droit de marque des clubs, fédérations ou athlètes. Ainsi de nombreux ayant droits ont innové pour développer le soutien de leur communauté de fans via des techniques de mise en avant de leur merchandising.
Par exemple, le Paris Basketball (Basketball – Pro B) a étendu sa collaboration avec Adidas pour le dévoilement d’une collection de streetwear (pull, hoodie) avec l’aide d’artiste comme Jok’Air et DandyGuel, ou encore le Stade Toulousain (Rugby – Top 14) qui a bâti un mur du soutien au sein de leur enceinte d’Ernest Wallon sur lequel les supporters pouvaient acheter une plaque qui prendra une place conséquente dans l’enceinte du stade.
Enfin, la crise ayant impacté autant les entreprises partenaires que les ayant droits sportifs, la relation au sein des partenariats est aussi un axe d’amélioration important. Les sociétés partenaires sont en droit de demander plus de place au sein des contenus des ayants droits. Pour cela, certains ayant droits ont ainsi diversifié leur contenu ou créer des événements en parallèle. Ainsi l’Olympique de Marseille (Football – Ligue 1 Uber Eats) met en avant ses partenaires sur Twitch ou sur Youtube, IronMan proposait des courses via des appareils connectés en partenariat avec Sport Heroes.
Par conséquent, au cours de cette période de pandémie, c’est à la fois cette idée de proximité et de continuité dans l’engagement des supporters qui a permis une multitude d’innovations et d’actions de soutiens entre les acteurs de cette industrie. On reste néanmoins en droit de se poser la question de l’impact futur de ces innovations ?

C. Un cadre d’innovation idéal pour le futur

Lorsque cette période exceptionnelle prendra fin, il faudra savoir tirer les leçons et s’en servir pour faire progresser le modèle de l’industrie du sport dans sa globalité. Bien que très diverses et éparpillées, trois leçons essentielles de ces différentes actions peuvent être tirées.
Mettre la communauté de fan au centre de ses actions
Tout d’abord, bien qu’elles ne soient pas présentes physiquement, ce sont bien les communautés de fans qui feront survivre l’industrie du sport. Dès lors, il est primordial de considérer sa relation avec les fans comme un des éléments les plus importants de sa communication, de son merchandising et aussi de ses partenariats. Les ayants droits doivent être en mesure de délivrer le bon message ou le bon contenu, à la bonne personne et au bon moment. Il ne faut surtout pas que les ayants droits sportifs prennent pour acquis la loyauté et l’engagement des fans. Il faut développer, activer et récompenser sa communauté via des contenus, des messages ou encore une prise de position pour les décisions.

Prendre le tournant du digital Pour mettre les fans au centre de vos actions, l’utilisation du digital est désormais capitale. Le tournant du digital est donc la deuxième leçon essentielle. Que cela soit pour une stratégie de gestion de clients (CRM), pour les communications sur les réseaux sociaux ou encore en tant qu’ouverture sur des disciplines comme l’eSport, le digital prendra une place de plus en plus importante dans le sport. Les arrivées d’Amazon, Facebook, Alibaba ou encore Rakuten en tant que sponsors ou médias ne peuvent que prédire de futures associations entre le sport et le digital. Créer un véritable écosystème de divertissement Enfin, les ayants-droits sportifs peuvent prendre la mesure de leur potentiel dans l’industrie du divertissement de manière globale. Les récentes associations entre Puma, l’AC Milan (Football – Serie A TIM – Italie) et le label de Jay-Z RocNation ou encore le Felyn Festival au Groupama Stadium, stade de l’Olympique Lyonnais (Football – Ligue 1 Uber Eats), démontrent que des liens entre les disciplines sont de plus en plus fréquents. A cela s’ajoute l’émergence de l’eSports qui s’affirme comme un acteur indépendant mais aussi complémentaire aux ayant droits sportifs « classiques », comme le démontre l’équipe du PSG ou l’ouverture de la chaîne Twitch de l’Olympiques de Marseille.
En conclusion, nous avons non seulement l’espoir de croire en la survie mais aussi dans la capacité d’adaptation des ayant droits sportifs en France. Cette période posera alors les fondements d’évolutions importantes pour notre industrie. Le sport se placera encore davantage à la croisée de communautés, ce qui le rendra à la fois plus riche mais aussi plus influent. Tant que la crise continue, nous nous devons de jamais cesser d’innover. L’adage de Winston Churchill « quand tu traverses l’enfer, surtout continue d’avancer ! » pourrait alors faire foi pour beaucoup d’ayants droits.